Управляющий Gorserv рассказал, как преодолеть проблемы бытового сервиса, которые мешают бизнесу использовать его для повышения лояльности клиентов

Из-за «эффекта коммодитизации» многие продукты и услуги, когда-то считавшиеся уникальными, стали обыденными — клиента ими не впечатлить. Единственный способ выделиться в таких условиях и, что особенно важно в кризис, удержать клиента — предложить дополнительную ценность. Один из вариантов — бытовые услуги. Особенно хорошо они работают в ЖКХ и ритейле.

Управляющий и основатель федеральной службы сервиса Gorserv (резидент «Сколково») Андрей Яценко рассказал, как преодолеть проблемы бытового сервиса, которые мешают бизнесу использовать его для повышения лояльности клиентов

- Так, после продажи стиральной машины или кондиционера ритейлер может выполнить их установку, а управляющая компания — помочь своим жителям с бытовыми проблемами. При этом бизнес еще и заработает — получит оплату за дополнительные работы. Размер такого дохода зависит от оборотов компании: к примеру, магазин по типу DIY районного масштаба в течение года по нашей статистике зарабатывает выручку на дополнительных сервисах до 3 млн. рублей. А управляющая компания может заработать до 2 млн рублей. При этом стоит отметить, что внедрение бытовых услуг привлекает еще и около 10% новых клиентов в ритейле, которые совершают покупку именно потому, что можно сразу заказать установку.

По данным Gorserv, через год после внедрения дополнительных услуг показатель лояльности к бренду NPS вырастает в среднем на 18-25%. Причина в том, что современному потребителю важно обеспечивать максимально удобный покупательский опыт — и благодаря таким сервисам компании облегчают и улучшают его, оставляя в памяти «приятное послевкусие». В дальнейшем оно конвертируется в желание «вернуться» и «рекомендовать друзьям».

В теории звучит отлично. Однако с выгодой внедрить такие услуги в свою работу в России — непростая задача. Есть множество «подводных камней», большинство из которых обусловлены особенностями нашего рынка. Что это за сложности и можно ли их преодолеть?

Обычно ритейл и УК, в первую очередь, думают о создании собственной службы сервиса или предоставляют платный сервис штатными сантехниками и электриками: в этом случае больше контроля и меньше репутационных рисков. Однако такую службу очень трудно окупить. Для ее организации потребуется нанять штат мастеров и административный персонал, а значит — регулярно платить зарплату, отпускные, больничные и другие социальные взносы с выплат работникам. Помимо этого, придется подумать о рабочих местах, оборудовании и инструментах.

Окупить такие инвестиции возможно только при стабильно высоком потоке заявок. Если его нет (а именно так обычно и бывает), своя служба сервиса становится источником убытков, которые нужно субсидировать прибылью за счет других бизнес-направлений.

Поэтому идея собственной службы чаще всего гаснет в зачатке. Тогда остается аутсорсинг самозанятых — через бизнес-платформы или сервисные компании (региональные или федеральные). В этом случае компания всегда в «финансовом плюсе» и зарабатывает маржу, размер которой зависит от количества заказов.

Число самозанятых ежегодно растет двукратными темпами. На рынке появились специальные платформы, которые работают с ними и решают проблему легализации платежей и документооборота. Работая с ними, можно легко и «по-белому» нанять самозанятого и сэкономить на налогах.

Однако стоит учесть: модель бизнеса таких платформ заключается в том, чтобы просто свести b2b и b2c. Все, о чем они договорятся, останется между ними, в том числе ответственность.

Такие платформы не следят за сроками и качеством выполняемых работ и не гарантируют, что мастер придет в точно оговоренное время (а не через неделю), окажет услугу в полном объеме и не попытается увести клиента «мимо кассы».

В регионах компании часто заключают агентские договора с местными сервисными компаниями. Клиент покупает бытовую технику с установкой, продавец передает заявку партнеру на месте — и проблема решена. В крупных городах это вполне рабочая схема. Проблема может возникнуть в небольших населенных пунктах.

Такие услуги там организуют в основном ИП. Причем чем меньше город, тем слабее в нем конкуренция и, как следствие, стремление к хорошему клиентскому сервису. Поэтому, когда небольшая мастерская получает заявку, она не прикладывает максимальные усилия, чтобы выполнить ее оперативно и качественно. Мастер может прийти к клиенту и через сутки, и через неделю. А если ему «не выгодно» или «далеко» — вообще пропустить заявку.

Выход в таком случае — иметь в запасе резервные варианты. Если они конечно есть. В условиях монополии одного «ИПшника» это приведет к постоянному шантажу и повышению цен. И если клиент внес предоплату, а мастер схалтурил или не пришел — виноватым будет продавец.

Несмотря на введение налогового статуса самозанятых, многие сервисные компании продолжают работать в «серой зоне» без гарантий, договоров и чеков. Документооборот с такими партнерами, как правило, превращается в перманентную головную боль. Также есть вероятность, что клиентов просто «уведут»: оставят визитку с контактом и дальнейшие заказы заберут себе. Поэтому попытки нарастить лояльность и повторные заказы в итоге ни к чему не приведут.

Помимо этого, несмотря на все современные ИТ-инструменты, при работе с местными компаниями и самозанятыми придется использовать email. Данные клиента, его заказ, описание проблемы, пожелания по времени и дате прихода мастера — все это персонал будет фиксировать вручную, а затем еще и следить за выполнением работ, рассчитывать исполнителя, предоставлять клиенту финансовые документы, контролировать учет расходов и доходов, собирать и обрабатывать аналитику. Для всего этого придется нанимать отдельный административный штат, размер которого будет расти пропорционально количеству регионов, в которых работает компания.

Если российская компания решает начать предлагать дополнительные бытовые услуги, я рекомендую обратить внимание на следующие моменты: